دانلود تحقیق مدیریت

مديريت نيز مانند ساير امور فردي و اجتماعي داراي اصول و ضوابطي است كه اگر مدير در چارچوب آن اصول حركت كند ، مي‌تواند كشتي سازمان و تشكيلات را به ساحل نجات و مقصد نهايي رهنمون گردد و اگر از آن اصول و ضوابط خارج شود و به شيوه‌ها و روشهاي نامطلوب براي وصول به هدف متوسل گردد ، آفتي مخرب دامنگير سازمان و تشكيلات خواهد شد و در نتيجه انحطاط و اضمحلال سازمان را در پي‌خواهد داشت .  امام علي (ع) در سخن زيبايي اين حقيقت را چنين بيان فرموده است : « سُوءُ التَّدْبير ، سَبَبُ التَّدْمير» . مديريت و رهبري ناصحيح (سوء مديريت) موجب سقوط و نابودي است.مدير آگاه و با كفايت ، همانطور كه به هدف مي‌انديشد ، به سلامت وسايل و روشهايي كه بايد يك مجموعه را به مقصد برساند نيز فكر مي‌كند و مي‌داند كه با شيوه‌هاي آفت گرفته و ابزار ناصحيح هرگز نمي‌توان قله رفيع هدف را تسخير كرد .  در انديشه يك مدير مسلمان ، هدف هيچگاه وسيله را توجيه نمي‌كند لذا براي دستيابي به هدف نمي‌توان از هر روش و ابزاري استفاده كرد و به هر شيوه‌اي متوسل شد و اين مسأله يكي از بارزترين تفاوتهاي مديريت اسلامي با مديريت غربي است . زيرا در مديريت غربي آنچه از اصالت و اهميت برخودار است ، سازمان و اهداف سازماني است (سازمان گرايي) و انسان ، با تمام ارزشها و كرامات خويش در لابلاي چرخهاي سازمان، له مي‌شود و در پاي بت سازمان ، قرباني مي‌گردد. پيامد چنين بينشي جز ظلم و تبعيض و بي‌عدالتي ، چيز ديگري نمي‌تواند باشد و اين آفت بزرگي است كه در عصر فناوري اطلاعات ، گريبانگير مديريت بسياري از سازمانهاي بزرگ گرديده است . در بينش علوي ، درست عكس اين مطلب ديده مي‌شود يعني بجاي اينكه انسان در خدمت سازمان باشد ، سازمان و تشكيلات در خدمت به انسان و رشد و تعالي او نقش دارند . چنانكه امام در مورد ارتش و سپاهيان به مالك اشتر مي‌فرمايد : «سپاهيان ، دژهاي محكم براي رعيت و زينت فرمانروايان و مايه عزت و سربلندي دين و موجب آسايش و امنيت راهها هستند» .  همچنين امام ، هدف از تشكيلات ماليه و گرفتن خراج و ماليات را آباداني شهرها و رفاه مردم مي‌داند و خطاب به مالك مي‌فرمايد : «اي مالك ، تو بايد در آباداني شهرها بيش از جمع‌آوري خراج تلاش كني كه خراج جز با آباداني فراهم نمي‌گردد و آن كس كه بخواهد خراج را بدون آباداني شهرها و مزارع به دست آورد ، شهرها را خراب و بندگان خدا را نابود ساخته است و حكومتش جز اندك مدتي دوام نياورد».  

دستيابي به هدف با هر وسيله :
تحكم و زورگويي :  
عُجب و خودپسندي :
دوري از مردم :  
رياست طلبي :
تملق و چاپلوسي :
برخی از آفات مدیریت وقت (راهزنان وقت) عبارتند از:
نگرشی بر مدیریت تلفیقی آفات
▪ Integrated:
▪ Pest:
▪ Management:
استراتژی‎‎های ارائه شده در IPM اینگونه خلاصه می‎شوند:

قسمتی از متن:

انسان، محور بهره وري است، وكليه سازمانها با هرنوع ماموريتي كه دارند بايد بيشترين سرمايه، وقت وبرنامه رابه پرورش انسانها از ابعاد مختلف اختصاص دهند. به گونه اي كه انسان سازماني، در ابعاد مختلف آمادگي ايجاد پرورش و كاربردي كردن بهروري فردي گروهي و سازماني را دارا باشد. توسعه منابع انساني در سازمانها به نوعي تعهد و انتظار متقابل و وظيفه دو سويه بين فرد و سازمان مبدل شده است. در چهارچوب اين تعهد و انتظار متقابل، كاركنان بايد ضمن نشان دادن التزام عملي به انجام وظايفي در راستاي اهداف سازماني، و همچنين رفتار در چهارچوب نظامنامه آن، حقوق متقابلي را نيز براي خود تعريف كنند. از اهم اين حقوق مي توان به بهره مندي از فرصت توسعة مستمر دانش و مهارت كاري و تكامل جنبه هاي مختلف شخصيتي كاركنان اشاره كرد. از سوي ديگر سازمان نيز در چهارچوب انتظارات به حق خود از كاركنان مي خواهد كه با نهايت تلاش و تعهد در راستاي تحقق اهداف سازمان گام بردارند.امروز اغلب سازمانها و افراد موجود در آن با عـــدم اطمينان و تغييرات محيطي مواجه مي شوند. بعضي عوامل تأثير گذار بر سازمانها شامل تقاضا براي كيفيت بيشتر، رشد جهاني شدن اقتصاد و رقابت و افزايش سطوح فناوري است. در چنين وضعيتي سازمانها بايد ياد بگيرند كه چگونه انرژي هاي خلاق افراد را آزاد سازند و همچنين آنها بايد ياد بگيرند كه چگونه به افراد مختلف سازمان احترام بگذارند، تا آنها قادر باشند كه عملكرد موفقي در سازمان داشته باشند و بتوانند با همديگر در راستاي اهداف مشترك كار كنند و بتوانند بر مشكلات سازماني فائق آيند

چكيده
مقدمه
تعريف برنامه ريزي توسعه فردي
اهداف برنامه ريزي
مزاياي برنامه ريزي
فرايند برنامه ريزي
شناسايي اولويتهاي عملكرد
ارزيابي نيازهاي مهارتي و تعيين اهداف توسعه اي
بررسي گزينه هاي توسعه و انتخاب فعاليتها
بحث با سرپرستان پيرامون اهداف توسعه:
اجراي عمل
نظارت بر پيشرفت فرايند
نتيجه گيري :
منابع

چكيده:
به زماني برمي گرديم كه مديران اجرايي شركتهاي بزرگ، به دنبال يك هدف ساده براي خود و سازمانهايشان بودند: ثبات. سهامداران نيز خواهان كسب منفعت، كمي بيشتر از ميزان پيش بيني شده، بودند. از آنجايي كه تعداد زيادي از بازارها تعطيل و يا توسعه نيافته بودند، رهبران فقط مي توانستند براساس چارچوبي كه اصلاحات ناچيزي را به همراه داشت عمل كنند. قيمتها تحت كنترل بود، مردم داراي امنيت شغلي بودند و درنتيجه روند زندگي خوب و مطلوب بود.
اما امروزه شفافيت بازار، نيروي انساني پويا، رونق سرمايه جهاني و ارتباطات سريع موجب گرديده است تا سناريوي قديمي رضايت‌بخش با نگاه دقيق تري موردبررسي قرار گيرد. امروزه اكثر صنايع و تقريبا’ تمامي شركتها – از غولهاي صنعتي تا خرده پاهاي تجاري – بر روي هدف مشترك مديريت يعني «تغيير» كه در گذشته به كلي از آن پرهيز مي شد، تمركز كرده اند.
برنامه تغيير، بيشترين مديران اجرايي را با يك كشمكش ناآشنا و غريب مواجه كرده است. در اكثر برنامه هاي تغيير و تبديل در شركتهاي بزرگ، معمولا’ مديران و مشاورانشان همه توجه خود را به اتخاذ بهترين تدابير و سياستها معطوف مي كنند، درحالي كه به منظور كسب موفقيت، لازم است كه به بعد انساني تغيير مديريت – مطابق با فرهنگ سازمان، ارزشها و رفتارهاي اعضاي سازمان – نيز توجه كنند. طرحها و برنامه ها به خودي خود ارزشي ندارند. ارزش آنها ازطريق عكس العمل مشترك هزاران و شايد دهها هزار كارمندي مشخص مي شود كه مسئول طراحي، اجرا و زندگي در محيط تغيير يافته، هستند.

مقدمه:
آنچه تاكنون دربارة تئوري هاي مديريت خوانده ايم و روش هاي گوناگون آن را كه تاكنون مطالعه نموده ايم، نشان مي دهد كه بر سر اين مقوله دانشمندان و نظريه پردازان گوناگوني با نظرات بعضاً مخالف يكديگر تحقيق نموده اند و نظر داده اند كه البته در اينجا قصد نداريم توضيحي مفصل در رابطه با مكاتب مديريت بدهيم اما اين را بايد گفت كه 3 مكتب عمده تا به امروز مطرح شده كه مكاتب ديگري هم بين اينها و هر كدام نزديكتر به يكي از اينها تا به حال به دست ما رسيده. سه مكتب مزبور عبارتند از كلاسيك كه تئوريسين آن تيلور بود و تكيه مكتب او بر روابط و معادلات علمي است كه عبارت است از نگرشي كه در آن كارگر را به صورت ابزار تلقي مي كند كه معايب و محاسني دارد كه جاي بحث آن نيست.ديگري مكتب روابط انساني است كه تئوريسين آن التون ماير بود كه عمدة تكية اين مكتب بر بهبود روابط انساني حاكم بر محيط كار در جهت بهتر و بهره ورتر شدن توليد است و سوي مكتب تئوري سيستم هاست كه تفكر سيستمي و نگرش سيستمي را به مشكلات و مسايل سازمان دارد.اما آنچه تاكنون از ماحصل تمام اين مطالعات و مطالعات ديگر دستگير محققين شده اين است كه انسان موجودي است داراي خلاقيت هايي بي نظير و بسيار وسيع و توانايي عظيم او را هيچكس نمي تواند انكار كند. پس بهتر است كه در جايي كه ما قرار است از آن موجود يعني انسان استفاده كنيم،‌ براي رسيدن به اهدافمان با روش هايي دقيق و برنامه ريزي هاي صحيح بتوانيم از تمام خلاقيت هاي او استفاده كنيم. اين هرگز به معني كشيدن كار بيشتر از انسان و نگريستن به انسان به صورت ابزاري كه توانائي هاي زيادي دارد نيست، بلكه ما در اينجا بايد به دنبال آن باشيم كه اين باور را در افراد و زيردستان خود به وجود آوريم كه اگر آنها بخواهند از خلاقيت هاي ذهني خود استفاده كنند قادرند تغييرات شگرفي در محيط كاري خود ايجاد كنند و اين قبل از هر چيز به نفع خود آنها است و به نفع جامعه اي است كه در آن زندگي مي كنند و نسل هاي آنها كه از ثمرة‌ اين فعاليت ها بهره مند مي شوند. روي همين اصل اگر بتوانيم چنين روحيه اي را در كاركنان ايجاد كنيم، بدون صرف هزينة زيادي، از مقادير بسيار زيادي پيشنهادات و راهنمايي هاي ارزنده برخوردار خواهيم بود كه مي تواند تغيير بنيادي در صنعت ايجاد كند. چنين كاري جزو وظايف سيستم مديريت مشاركتي است و اين همان بحثي است كه قصد داريم در اين مجموعه به آن بپردازيم. در واقع سيستم مديريت مشاركتي پلي است بين مغزهاي تصميم گيرندگان و كاركنان كه از طريق اين پل اطلاعات با ارزشي براي تصميم گيرندگان حاصل مي شود كه خود آنها حتي با صرف هزينه هاي زياد تحقيقاتي قادر به كشف آن در بعضي موارد نبوده اند و در واقع اين همان مسئله تئوري و مشورت كردن است كه در سيستم مديريت مشاركتي در برگيرندة دو روش سيستم پيشنهادات و گروه هاي كنترل كيفيت است و در حال حاضر كاملاً در كشور ژاپن كه آغازگر اين نهضت هم بوده عملي شده و به حق مي توان گفت اين پيشرفت عجيب و حيرت انگيز كه در ژاپن مي بينيم مديون همين سيستم است و ما به تفصيل اين سيستم و دو روش انجام آن را توضيح خواهيم داد.به اميد روزي كه دست اندركاران صنايع ما نيز در اين زمينه قدمي جدي و مؤثر بردارند.

عنوان
فصل اول: كليات
1-1-    مقدمه
2-1- تاريخچه شركت هما
فصل دوم: مروري بر سيستم مديريت مشاركتي
1-2-    مقدمه
2-2- استفاده از سيستم پيشنهادات
3-2- طريقه ارائه پيشنهادها و رسيدگي به آنها …
4-2- ترقي و تعالي كارگران …
5-2- مهم ترين خصوصيات روش مديريت مشاركتي …
6-2- گروههاي كنترل كيفيت …
7-2- توضيح لازم درباره گروهها …
8-2- پاداش هاي نقدي و غير نقدي
9-2- سيستم پيشنهادات در گروههاي كنترل كيفيت
10-2- منافع گروههاي كنترل كيفيت براي مديران
11-2- وضعيت هاي جديد و لزوم تطبيق كارگران
فصل سوم: تجزيه و تحليل سيستم مديريت مشاركتي، اصول و مراحل آن
1-3-    مقدمه
2-3- فلسفه اجراي سيستم
3-3- هدف اجراي سيستم
4-3- شرايط لازم براي اجراي سيستم
5-3- زمينه هاي عملي سيستم
6-3- چگونگي اجراي سيستم
7-3- مراحل ارائه پيشنهادات
8-3- سيستم كنترل كيفيت جامع
1-8-3- گروههاي كنترل كيفيت
2-8-3- چگونگي عملكرد گروهها
3-8-3- ارائه پيشنهاد از جانب گروهها
4-8-3- شرايط تشكيل گروهها
5-8-3- وضعيت آموزش گروهها
6-8-3- زمينه هاي فعاليت گروهها
7-8-3- موضوع جلسات گروهها
8-8-3- موضوعات مورد بحث
9-8-3- انتخاب موضوعات قابل بررسي
10-8-3- جلوگيري از دوباره كاري
11-8-3- هزينه ها و جوايز ارزيابي
9-3- ستاد مركزي گروههاي كنترل كيفيت
10-3- نتايج عملكرد گروههاي كنترل كيفيت
11-3- ويژگي هاي اساسي سيستم
فصل چهارم: وضعيت سيستم مديريت مشاركتي در شركت هما
1-4-    دستورالعمل هاي اجرايي مديريت مشاركتي در شركت هما
1-1-4- اهداف مديريت مشاركتي در هما
2-1-4- محدوده اعتبار
3-1-4- ارزيابي پيشنهاد
4-1-4- كميتة اجرايي
5-1-4- بررسي كارشناسي پيشنهاد
6-1-4- كميته عالي
7-1-4- مراحل گردش عمليات نظام پيشنهادات
2-4- استانداردهاي اجرايي مديريت مشاركتي در شركت هما
1-2-4- هدف
2-2-4- محدوده اعتبار
3-2-4- تعاريف و مفاهيم
4-2-4- ضوابط
5-2-4- مشخصات فرم طرح و ارائه پيشنهاد
6-2-4- دستورالعمل نحوه تنظيم و ثبت
7-2-4- مشخصات فرم بررسي كارشناسي پيشنهاد
8-2-4- دستورالعمل نحوه تنظيم و ثبت
9-2-4- مشخصات فرم امتياز بندي كميته اجرايي
10-2-4- دستورالعمل نحوه تنظيم و ثبت
11-2-4- مشخصات فرم ابلاغ اجراي پيشنهاد
12-2-4- دستورالعمل نحوه تنظيم و ثبت
13-2-4- مشخصات فرم درخواست بررسي و ارزيابي مجدد پيشنهاد
14-2-4- دستورالعمل نحوه تنظيم و ثبت

ظهور سازمانها و گسترش آنها مديريت متناسب با ساختار ملاك درستي هر عمل نتيجه
مديريت، فراگرد به كارگيري موثر و كارآمد منابع مادي و انساني بر مبناي يك نظام ارزشي پذيرفته شده است.

مقدمه

تعريف مديريت

پنج نكته‌ي اساسي زيربناي مفاهيم كلي مديريت

خرده سيستم ارزشي

تعريف سازمان

فراگرد شكل گيري و رشد واحدهاي سازماني

سبكهاي مديريت

مديريت به منزله‌ي علم، هنر، و حرفه

ويژگي‌هاي هر حرفه

آموزش مديريت

اهميت مديريت

مديريت و مديران

« اثر بخشي » و « كارآيي » در مديريت

شرايط داشتن « زندگي كاري » داراي « كيفيت عالي »

سطوح مديريت

طبقه بندي سطوح مديريت:

سطح عملياتي ( سرپرستي )

سطح مياني

سطح عالي

طبقه بندي مديران بر اساس مقام و عنوان

مديريت از نظر فعالیت سازمانی

نقشهای مدیر

مديريت موفق و مؤثر

مديريت سازمان‌هاي كوچك

فرصت‌هاي مسير پيشرفت در سازمان‌هاي كوچك

كارآفريني

كارآفرين سازماني

انواع رهيافت‌هاي كارآفريني

رهيافت محتوايي ( صفات مشخصه)

رهيافت فراگردي ( رفتاري )

روش‌هاي تحقيق در مديريت